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Der Gießener Peter Gerber ist seit 28 Jahren für die Lufthansa tätig. FOTO: LEON BERNHAMMER

Lufthansa-Cargo

Chef von Lufthansa-Cargo: "Uns laufen Millionen aus der Kasse"

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Lufthansa-Cargo-Chef Peter Gerber hat es in diesen Tagen nicht leicht. Der Gießener muss auf der Bilanzpressekonferenz über ein schwieriges Jahr berichten - auch wegen Corona.

Herr Gerber, Lufthansa stellt am 19. März die Zahlen für das Geschäftsjahr 2019 vor. Mit welchen Gefühlen gehen Sie zur Bilanzpressekonferenz? Sie haben Ende 2019 von einer "lausigen Situation" für die Cargo gesprochen.

Wir befinden uns gerade in der "Quiet Period", also in der Handelssperrzeit, in der ich nicht über konkrete Zahlen sprechen kann. Aber natürlich bin ich auf schlechte Ergebnisse grundsätzlich nicht stolz. Wenn wir unsere Ziele nicht erreichen, muss ich als Vorstandsvorsitzender dafür Verantwortung übernehmen, dementsprechend werde ich mit Demut zu diesem Termin gehen. Aber auch mit dem Willen, zu vermitteln, dass die Cargo eine gute Firma ist und wir alles versuchen werden, das Ergebnis 2020 zu verbessern. Aber ja, gemessen an den sehr erfolgreichen Jahren 2017 und 2018 blicken wir auf ein wirklich schwieriges Jahr zurück.

Woran lag es?

Wir haben schon seit Anfang 2019 massive Probleme auf der Exportseite, die in Deutschland aber durch die starke Binnenkonjunktur kaum jemand bemerkt hat. Mehrere Branchen, in denen wir im Transport traditionell sehr stark sind, haben Schwierigkeiten. Automobil, Maschinenbau, zum Teil die chemische Industrie. Und das nicht nur in Deutschland, sondern zum Beispiel auch in Japan. Es gibt zum Teil konjunkturbedingt Rückgänge von mehr als 20 Prozent und damit natürlich einen Einbruch in den Frachtmengen.

Sie hatten für das zweite Halbjahr 2020 aber auch wieder mit einem Aufwärtstrend gerechnet?

Davon sind fast alle ausgegangen. Auch ich hatte erwartet, dass es ab dem zweiten Halbjahr einen leichten Aufschwung der Exportwirtschaft geben würde.

Aber dann kam Corona?

Dann kam Corona und hat die Luftfahrt in eine Krise geführt, die am Ende an die Terroranschläge vom 11. September 2001 erinnern könnte. Ich bin mir im Unklaren darüber, wie stark sich das noch auswirken wird. Die Lieferketten sind auseinandergerissen, das Konsumentenverhalten liegt am Boden. Mich würde es nicht überraschen, wenn das weltweite Wirtschaftswachstum in den ersten beiden Quartalen minimal ausfallen wird. In Deutschland rutschen wir vielleicht in eine Rezession. In China wird es eine merkliche Delle geben. Das haben wir seit vielen Jahren nicht mehr gesehen. Es wird eine Weile dauern, bis sich die Dinge wieder ordnen.

Welche Folgen hat Corona konkret für die Lufthansa Cargo?

Wir können bei Weitem nicht das fliegen, was wir gerne fliegen würden. Ganz konkret fliegen wir derzeit nur knapp die Hälfte unseres China-Programms. 8 statt 15 Frachterverbindungen. Weil wir unsere Crews in Nowosibirsk auswechseln, um einen direkten Kontakt in China zu vermeiden, benötigen wir für einen Flug die doppelte Besatzung. Zudem sind uns alle Flugzeugbäuche der Passagiermaschinen als Ladefläche weggebrochen, denn die fliegen China ja schon seit einiger Zeit nicht an. Da geht uns hochwertiges Geschäft verloren. Das ist bitter. Auf der anderen Seite ist es auch so - da verrate ich keine Geheimnisse -, dass die Preise aufgrund der knappen Kapazität steigen. Manche Dinge müssen eben transportiert werden.

Die Corona-Krise trifft Ihre Branche besonders hart?

Für den Moment schon. Eine Fluggesellschaft ist das, was man neudeutsch assetlastig nennt. Flugzeuge sind nichts Billiges. Ein Frachter kostet uns einen dreistelligen Millionenbetrag, ein kleineres Flugzeug immerhin einen zweistelligen. Die Kapitalkosten sind also enorm, auch die Personalkosten sind erheblich. Jedes einzelne Flugzeug ist ein kleines mittelständisches Unternehmen. Wenn wir die Flugzeuge nicht füllen, laufen uns die Millionen nur so aus der Kasse. Wenn wir also von einer Minute auf die andere keine Nachfrage haben, sind wir in großen Schwierigkeiten.

Das heißt, Sie mussten sehr schnell auf die Veränderungen reagieren?

Genau. Wir müssen unsere Kapazität an die gefallene Nachfrage anpassen, um wenigstens variable Kosten einzusparen. Um die Krise zu überstehen, stoppen und reduzieren wir den gesamten Aufwand. Und jetzt hoffen wir, dass in absehbarer Zeit wieder alles planmäßig läuft. Es kann jeder einmal alles verschieben, aber dann sollte kollektiv auch wieder Normalität zurückkehren.

Sie halten die Maßnahmen, die zur Eindämmung des Coronavirus ergriffen werden, für übertrieben?

Das ist schwer zu sagen. Diese Krise ist aus meiner Sicht jedenfalls durch Menschen und Medien entscheidend beeinflusst. Übrigens schon die zweite dieser Art nach SARS 2003. Ich bin der Meinung, die Chinesen haben die Entwicklung zu spät erkannt, dann aber sehr scharf bekämpft, weil sie nicht wussten, mit was sie es da zu tun haben. Das kann ich nachvollziehen. Dann gehen plötzlich Bilder von Chinesen mit Schutzanzügen in Sperrzonen um die Welt. Die Angst ist groß. Wenn so eine Maschinerie erst mal in Gang gesetzt ist, hat keiner mehr die Chance, sich zu entziehen. Genauso ist es mit den Großveranstaltungen. Jetzt findet die Eskalation statt und die wirtschaftlichen Auswirkungen werden real. Wir müssen aufpassen, dass uns das nicht aus der Kurve trägt.

Wie lange kann die Cargo noch mit der aktuellen Krisensituation umgehen?

Ich hoffe, dass die Osterzeit dazu führt, die Spirale zu unterbrechen. Das gelingt aber nur, wenn es keine steigenden Fallzahlen gibt. Wenn das nicht gelingt, geraten wir in Schwierigkeiten.

Können Sie sich als Chef eines Luftfrachtunternehmens nicht in aller Ruhe zurücklehnen? Sobald die Lieferketten wieder anlaufen, dürfte die Nachfrage doch riesig sein?

Wir werden tatsächlich die Ersten sein, die das spüren. Das liegt an zwei Gründen, die es sonst in keiner anderen Branche so gibt. Unser Volumen am weltweiten Exportgeschehen ist gering. Beinahe 98 Prozent werden über die Meere geschickt, nur knapp zwei Prozent sind Luftfracht. Wenn es aber um den Wert geht, repräsentieren diese zwei Prozent 30 Prozent. Luftfracht wird nur genutzt für sehr wertvolle Dinge, die sehr schnell am Zielort sein müssen. Auch weil Luftfracht 40-mal teurer ist als Seefracht. Statt 5 Cent pro Kilo im Schnitt 2 Euro. Der zweite Grund ist, dass unser Geschäft zu 50 Prozent im Spot-Markt stattfindet. Anders als bei der Passagierfliegerei ist es bei uns so, dass unsere Frachter drei Tage vor dem Abflug noch zur Hälfte leer sind. Man sieht also bei uns von Woche zu Woche, wie sich Dinge in der Weltwirtschaft entwickeln. Das ist aber leider nicht vorhersehbar. Konkrete Prognosen lassen sich selten für mehr als vier Wochen abgeben.

Sie müssen den Betrieb also sehr flexibel managen.

Unser Erfolg bestimmt sich an einem Integral aus Marktentwicklung und eigener Kapazität. Wenn wir das eng halten, sind wir sehr erfolgreich. Wichtig ist in der Tat, dass wir sehr flexibel und vor allem sehr schnell sind.

Sie haben bereits ein neues Sparprogramm angekündigt, mit dem Sie auch auf Corona reagieren.

Ja. Es ist eine Kombination aus vielen Dingen. Zum Beispiel der Wechsel auf einen Flugzeugtyp. Derzeit haben wir 17 Frachter, elf Boing 777 und sechs MD-11. Der Wechsel auf ein Modell spart Geld. Zudem peilen wir Effizienzgewinne durch weitere Digitalisierung an. Wir sind zum ersten Mal in der Lage, mit einer Software Spot-Preise zu machen, die bislang manuell gemacht wurden. Das ist ein großer Schritt. Aber es zählen auch profane Dinge dazu. Zum Beispiel ist in unserer Zentrale sicher noch etwas zu sparen. Es handelt sich um ein klassisches Effizienzprogramm aus technischem Fortschritt und Aufwandsreduzierung. So etwas muss alle paar Jahre geschehen, wenn Wettbewerbsdruck herrscht.

Sie haben aber erst 2018 ein Programm abgeschlossen, mit dem Sie 80 Millionen eingespart haben.

Ja. Das hat uns dabei geholfen, dass wir das Jahr 2019 einigermaßen unfallfrei überstehen konnten. Jetzt müssen wir einen weiteren Schritt tun, um unsere Cargo langfristig wetterfest zu machen.

Auch wenn Sie sagen, eine längere Prognose sei unmöglich: Wie fällt Ihr Blick in die Zukunft aus?

Positiv. Wir arbeiten in einem sehr dynamischen Umfeld. Die Nachfrage nach globalem Warenaustausch wird steigen. Der Verkehr von Waren und Menschen hat sich in der Historie immer an der Kommunikationsreichweite orientiert. Und die ist wie der Bedarf an Waren grenzenlos. Zudem erwartet jeder, dass es schnell geht.

Zur Person

Peter Gerber ist am 1. März 1964 in Gießen geboren und in der Weststadt aufgewachsen. Nach dem Abitur an der Herderschule studierte Gerber Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaft in Gießen und Hagen. Zusätzlich schloss er 2008 ein Senior Executive Program an der Columbia University ab. 1992 begann Gerber seine Tätigkeit bei Lufthansa. Nach verschiedenen Stationen steuerte er von 2004 bis 2009 die Bereiche Tarifpolitik und soziale Sicherung, bevor er 2009 in den Cargo-Vorstand (Finanzen und Personal) berufen wurde. 2012 wechselte er in den Vorstand der Lufthansa Passage Airlines, ehe er im Mai 2014 Vorstandsvorsitzender der Cargo AG wurde. Der zweifache Familienvater lebt in Butzbach.

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